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中国福马报

先进企业学习心得

发布时间:2015-12-02 www.mgm678.com:
  
  一、施耐德≠福马≠福马总部
  因为所在行业、发展阶段、层级、学问环境等很多方面是不同的,所以企业本身就是不同的,企业管理者的任务也应是不同的,企业管理的方式方法也应是量身定做的。对于一个被互联网经济和新技术革命所深刻影响乃至将要颠覆的行业来说,如果不能顺应潮流尽快转型升级,将是死路一条。比如智能手机对数码相机、mp3、复读机、录音笔等行业的影响;电子商务对实体卖场超市的影响;新媒体对传统媒体媒介行业的影响。对于一个急迫快速发展的企业来说,过于强调集权式严谨化的管理,极有可能是个绊脚石。对于施耐德集团来说,对创新的投入和并购就是它的主要工作,但对它的基层经营单位来说,不需也不能搞并购和多元化。穷则独善其身,达则兼济天下。不在其位,不谋其政。
  没有一种商业模式无懈可击、完美无缺,没有一种管理方法包治百病、一劳永逸。对美国企业有效的不一定对中国企业有效,对快速消费品行业有效的不一定对机械制造业有效,对以智力资源为主要资源的轻资产企业有效的不一定对重资产企业有效。比如说到人力资源管理,东西方就大不一样:对很多美国企业来说,up-or-out的理念很流行,职业经理人市场很成熟,老板炒掉员工或是员工炒掉老板也很正常。但是对很多日本企业来说不是这样,员工视企业为家,企业视员工为人财,企业和员工的关系是尽量不离不弃。
  二、企业管理≠战略≠口号
  人们常说知易行难,其实知也不易。因为大家在引用某个概念时,可能不解其本义,在制订政策措施时,可能没有结合实际,甚至不知不觉的把做法当成了目标本身,变成为了这样而这样。结果是政策失灵,不是说到了做不到,就是所得非所愿。比如人们耳熟能详的“员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减”,如果劣币驱逐了良币,倒是能进能出了;如果收入减少严重影响到了工作效能,倒是能增能减了。这么个提法,既没有个明确的标准,也没有实质性的效果,反而在具体过程中容易造成人心浮动、应付差事、得不偿失。
  比如人们常说的“建立健全法人治理结构”,那就要求每个企业不管出于什么阶段什么层级就都要建立董事会和监事会?建立了董事会和监事会就万事大吉了?新兴际华在这方面就比较灵活,它取消了36家生产型企业的董事会,只设立1名实行董事,取消了际华股份所有企业监事会,成立了6个区域监事会。
  比如最近流行的“解决方案供应商”,GE、IBM、施耐德在这方面都可资借鉴,但做解决方案供应商是唯一出路?谁都能做解决方案供应商吗?做解决方案供应商就可以代替做产品供应商了吗?看看施耐德怎么说:“产品与解决方案是不同但互补的业务模式,大家的目标是让二者都实现盈利性增长。产品让大家继续在终端市场实现规模与定价效应,同时大家通过能够相互组合与整合的技术实现产品的差异化。技术是集团产品的重要标志,并开创新的竞争优势。解决方案为规模、利润的进一步增长助力,还能降低资本密度,减少周期性的影响。解决方案还能提供与终端用户进行对话的重要机会,这有助于大家开展持续创新。”
  比如大行其道的“微笑曲线”、“股权激励”、“管理扁平化”,不胜枚举。
  战略:转型升级、高瞻远瞩。管理:做强做优、脚踏实地。战略就是行业布局、买卖企业、产品选型。战略的前提是研究市场,研究市场就是研究需求。(施耐德:预测各种企业及个人未来的能源需求。新兴际华:坚持从市场中来,到市场中去。对目标市场和潜在市场进行深入细致调研,特别是主要负责人要以不少于1/3的精力研究市场,真正掌握市场需求,用三倍的市场预期来保预算收入)。
  三、组织≠机构≠机构+流程(制度)
  摘录:“组织就是人的工作,是一组人行为的汇总。改变组织不是改变机构和流程,而是改变人做的事情,也就是改变一组人的行为。组织中有不同的主体,他们的动机是很聪明的(希翼管理愚蠢的人是一种梦想),会根据自己的处境做出有利的选择。人们没有按照某些要求去做是因为聪明而不是糊涂,能够改变人行为的变革才是良好的变革。要改变组织,就必须改变组织中主体的行为,要改变组织中主体的行为,必须改变他们所处的处境和条件。要求属下如何如何干,而不了解和改变属下的处境和条件,只会让属下说一套做一套。规章制度背后是所有人不去主动工作,大家都觉得‘照章办事’理所当然。 ”
  四、大家的问题
  “大家常说的企业存在这样和那样的问题实际不是问题,而是问题在不同层面表现出来的症状,只有找到这些症状背后的原因,才能真正发现问题,采取有效的解决措施。”
  大家的问题不是因为大家处在一个被互联网经济和新技术革命所颠覆的行业。但这不是说大家要对互联网经济和新技术革命视而不见,反而是要好好研究学习。互联网经济和新技术革命蕴育着很多产业机会,催生了很多新企业,大家是不是要涉足这些新产业,怎样涉足这些新产业,是大家做战略研究战略决策战略布局时不能回避的。但归根结底,这是个战略层面的问题。战略,是某一层面特定人群的份内工作,而不是所有人的日常工作;是要投入相当的资源、运用系统性的方法去认真研究市场、行业、技术、需求的,而不是奇思妙想、坐而论道;是要能转化为时间表和路线图的,而不是一个提法或口号。
  大家的问题不是对企业管理方面的理论、概念不学习不研究。发展的好的企业之所以发展的好,肯定有它的道理,但这个道理很难抽丝剥茧式的解构,很难还原到彼时彼地彼人彼景,很难复制到此时此地此人此景。往往呈现出来的或是某一侧面的,或是片段式的,或是高度理论化总结式的。企业是一种组织,组织是由人组成的,人是很复杂的。管理企业不是浮光掠影式的搞搞政绩工程就可以的,不是发布几项制度文件就可以的,不是导入某个管理工具就可以的,而是需要沉心静气的不断思考细节,在可承受范围内不断的试错纠错,在充满诱惑和压力的环境中保持头脑清醒。内中甘苦,不足为外人道也。学些现代经营手法,参考些国外企业家的经验,是非常重要的,但博采众家之长不是说要照抄照搬,更不能代替勇敢的实践和承担。
  大家的问题不是没有一套相对完整的管理体系。比如大家通过召开这样的年度工作会议来向管理者提出工作任务,大家通过与管理者签订责任书来明确经营指标,大家通过标准化的流程来遴选和配备干部,等等等等。但问题是,大家能否在“统一的”、“标准的”之外试行一些更加个性化的东西。因为大家内部的企业的定位和使命是大不相同的,如果大家对内部每个企业的定位都是清晰的,那是不是具体管理方式上可以灵活机动不囿于常规呢。打破常规,做个性化的东西往往比做统一的标准的东西要难,但迎难而上是企业管理者的担当,破解难题才能体现企业管理者的水平。不只是在集团对企业的管理上,企业对部门的管理,部门对个人的管理,个人对机器的管理,都应该有一些独特的管用的方式方法。也就是说,管理创新不只是一把手的事情,在企业内部的每个层面、每个领域、每个主体都有管理创新的空间。管理创新也不是虚无缥缈的,是能调动最大限度的积极性,实实在在产生效果助推企业发展的。正因如此,管理创新得到了共鸣,比如,有的企业家说,在与一线干部员工交流时,更感兴趣的是他在自己的本职工作上有什么改进的意见或方法,而不是大谈特谈整个集团应怎样怎样;有的企业家说把大量的精力投入到了怎样激发人自主开展工作和日常改善上;有的企业家说管理创新比技术创新更重要。
  五、小结
  1、企业管理是实践的艺术。
  2、管理创新大有可为,组织变革永无止境。
  (编辑为集团企业企业管理部部长 张少飞)

  
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